El libro negro de la Dirección de Proyec7os.

“Cada vez que tomas un paso hacia un objetivo, estas tomando un riesgo.”

Bryant, Theodore. 

 

Hola de nuevo a todo@s. Hoy quiero retomar uno de los procesos que más me gustan en la Gestión de Proyec7os: “El Riesgo”

Los riesgos en el proyec7o tienen su origen en la incertidumbre que está presente en todos los proyec7os. Es un evento o condición incierta que de producirse, puede tener, como todo en la vida , un resultado positivo o negativo afectando a los objetivos del proyec7o, como el alcance,costo, calidad….

Los riesgos pueden tener una o más causas y de producirse uno o más impactos.Las organizaciones perciben el riesgo como el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos del proyecto y de la organización. Las organizaciones y los interesados están dispuestos a aceptar diferentes niveles de riesgo, en función de su actitud frente al mismo. Para que una organización llegue a tener éxito  debe abordar la gestión de riesgos de manera provocativa y consistente a lo largo del proyec7o. Debería realizar una elección consciente a todos niveles de la organización para identificarlos activamente y procurar una gestión de riesgos eficaz durante la vida del proyec7o. El riesgo del proye7o puede existir desde el comienzo del mismo.

El avanzar en un proeyc7o sin un enfoque proactivo de la gestión de riesgos es probable que dé lugar a un mayor número de problemas, como consecuencia de las amenazas no gestionadas.

 

Pero…¿y si te contara que existe un Decálogo para Hundir Proyectos?.

libro negro de lso proyectos

Así como el PMBOK en cualquiera de sus ediciones es la biblia dónde se recogen las probadas enseñanzas de todos los Directores de Proyectos que a base de prueba y error, y durante mucho tiempo,han dado con unas “Buenas Prácticas” para aumentar las posibilidades de éxito existe un  libro NEGRO, un libro que recoge los 10 procesos que tienes que realizar para hundir un proyecto,ya sea en los inicios o cuando este a punto de acabarlo.Las “Malas Prácticas”para que un proyecto nunca vea el sol.

El valiente caballero que decidió abrir el libro y transcribir todo lo que en él se detalla es Sir Jose María González López PMP y Fundador de Habilis Software.

Aqui os dejo el enlace de los 10 capítulos que lo conforman: Decálogo para hundir proyectos 1ª parte


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GESTIÓN DEL RIESGO EN PROYECTOS

risk

Todo proyecto es susceptible de Riesgo debido a la característica de único que tiene.Siempre existirá el riesgo de que  las cosas no vayan como se planifican.El riesgo viene definido por dos variables:

  1. Amenaza
  2. Vulnerabilidad

y depende esencialmente de:

  1. Identificación y análisis del riesgo.
  2. Concepción y aplicación de medios preventivos y mitigadores.

De esta forma la Gestión de Riesgos  es un camino estructurado para guiar la incertidumbre relativa a una amenaza a través de una sucesión de actividades influenciadas por:

  1. La evaluación del riesgo
  2. Estrategias para manejarlo:podemos reducirlo,transferirlo a otra parte o aceptarlo y por último evadirlo.
  3. Suavizarlo mediante herramientas o recursos gerenciales.

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ORIGENES DEL RIESGO EN PROYEC7OS

Podemos hacer una clasificación desde el puente de vista:

  • TÉCNICO.  Relacionados con el desarrollo de productos.Si los proyectos trabajan en nuevos campos tecnológicos o sistemas muy complejos donde la empresa no ha trabajado anteriormente tendremos un riesgo mayor que cuando  sabemos el terreno que pisamos.Pero muchas veces estas decisiones vienen de “arriba” y no suelen ser escuchadas ya que se antepone el poder dar un bocado al nuevo pastel que se está cocinando en el mercado al riesgo que conlleva hacerlo.
  • MERCADO.Nuestro producto o servicio no cala en el mercado
  • FINANCIERO.Relacionado con los flujos de caja y beneficios.
  • HUMANOS.Directamente proporcional a las relaciones de los participantes en un proyecto. Tiene un carácter complejo,lleno de problemas de confianza,competencias y eficacia de los RRHH.Es sin lugar a dudas la lista más larga.

GESTIÓN DEL RIESGO EN PROYEC7OS.

En esta área podemos encontrar los procesos relacionados con la identificación,análisis y respuesta a los riesgos del proyecto.Hay que hacer grandes los efectos positivos y disminuir los negativos.Aquellos proyectos que vemos que se están retrasando posiblemente es que algún riesgo, identificado o no se ha materializado.Un problema se puede convertir en riesgo si no podemos ver su solución.Puede ser muy sencillo confundir problemas con fallos o defectos.Los fallos son errores técnicos y los defectos son errores de producción.

Un riesgo no implica la paralización total de un proyecto,sino que hemos de adaptar la dirección de nuestros métodos.Para ello pediremos ayuda o consejo al resto de participantes del equipo del proyecto los cuales disponen de una experiencia y perspectiva más apropiada en su resolución.Si nuestro problema supera esta primera línea es que afecta a la flotación de nuestro proyecto: coste,calidad,objetivo o tiempo.Será el momento de hablar con el responsable de la financiación del proyecto.

check A partir de este punto nos centraremos en la identificación de los riesgos.Buscamos identificar los riesgos para poder administrarlos.Es de vital importancia tener un sistema estructurado de identificación para poder tener “todos” los riesgos bajo el control de la organización.Hemos de ser capaces de poder redactar una lista con eventos que podrán afectar a nuestro proyecto y relacionarlo con aquellos bienes que son susceptibles de sufrir algún daño.Las personas que participen en la elaboración de esta lista deben ser conocedoras del trabajo que desarrollan.

Después con la lista en la mano contemplamos causas y escenarios posibles.Aplicamos las herramientas y técnicas adecuadas como registros,diagramas de flujo,tormentas de ideas,cuestionarios…etc.El enfoque utilizado dependerá de la naturaleza de las actividades bajo revisión y los tipos de riesgos.

Identificado los riesgos pasamos a su Análisis.

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Podemos llevarlos a cabo con diferentes grados de refinamiento en función de la información de riesgos y datos disponibles.Pero podes hacer tres distinciones:

1.-ANÁLISIS CUALITATIVO.

Utilizamos formatos de palabras o escalas descriptivas para describir la magnitud de las consecuencias y la probabilidad de que ocurran.Las escalas se pueden modificar o ajustar para ser adaptadas a las circunstancias y se puedan utilizar descripciones para riesgos diferentes.Lo utilizaremos para las siguientes opciones:

A)Como una actividad inicial de filtro,para identificar los riesgos que requieren un análisis más detallado.

B)Cuando el nivel de riesgo no justifica el tiempo y esfuerzo requerido para un análisis más completo.

C)Cuando los datos numéricos son inadecuados para un análisis cuantitativo.

2.-ANÁLISIS SEMI-CUANTITATIVO.

A las escalas cualitativas les asignamos valores.El número asignado a cada descripción no tiene que guardar una relación precisa con la magnitud real de las consecuencias o probabilidades.Los números suelen ser combinados en cualquier rango de fórmula dado que el sistema utilizado para priorizar confronta el sistema seleccionado para asignar números y combinarlos.Nuestro objetivo es producir un ordenamiento de prioridades más detallado que el que se logra normalmente en el análisis cualitativo.Hay que tener cuidado con el uso de este análisis porque los números seleccionados podrían conducir a resultados inconsistentes.Este tipo de análisis puede no diferenciar apropiadamente entre distintos riesgos sobre todo cuando las probabilidades o consecuencias son externas.

3.-ANÁLISIS CUANTITATIVO.

Utilizamos valores numéricos para las consecuencias y probabilidades (en lugar de las escalas descriptivas utilizadas en los análisis cualitativos y semi-cuantitativos) utilizando datos provenientes de distintas fuentes.Es el más difícil de emplear en nuestra organización.

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Para terminar, una vez identificados los riesgo se ha de proceder a la evaluación de los mismos.Hemos de comparar el nivel de riesgo que hemos detectado durante el proceso de análisis con criterios de riesgo establecidos previamente.

Su función consiste en:

  1. Ayudara a alcanzar un nivel razonable de conformidad que gire en torno a los objetivos en cuestión
  2. Asegurar un nivel mínimo de especificad que permita desarrollar indicadores operacionales a partir de los cuales medir y evaluar.

 

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PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS SEGÚN PMBOK@

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En este proceso se elabora el Plan de Gestión de los Riesgos,que no contiene ningún riesgo, determina cómo el equipo del proyecto llevará a cabo la gestión de riesgos durante el proyecto. Tiene que ser claro y sin ambigüedades;deben definirse todos los detalles relacionados con los riesgos:herramientas,técnicas y preferencias de los interesados en esta configuración de proyecto en particular. Si se usa una metodología detallada para gestionar los riesgos , el Plan de Gestión de los Riesgos  puede ser breve y limitarse a definir las particularidades del proyecto (“Nos reuniremos todos los miércoles en la habitación 345,3ª planta”). Si, en cambio, la metodología para gestionar el riesgo de la organización ejecutora es inmadura y poco desarrollada, el Plan de Gestión de los Riesgos tenderá a ser más voluminoso.

Los siguientes elementos deben ser definidos:

  • METODOLOGÍA. ¿Cuáles son el enfoque,las herramientas y las fuentes de datos que se utilizan para llevar a cabo la gestión de riesgos?
  • ROLES Y RESPONSABILIDADES.¿Quién hará  qué en la gestión de los riesgos?.Se trata de definiciones suficientemente importantes como para hacerlas por adelantado.Cuando se manejan situaciones de emergencia, las funciones y las responsabilidades deben ser claras.
  • PRESUPUESTO.¿Cómo están presupuestados los riesgos a lo largo del proyecto?¿Está diferenciado el enfoque en el presupuesto para riesgos  desconocidos?¿Cuál es su repercusión en el presupuesto en cuanto a reservas para contingencias?
  • LAS CATEGORÍAS DE RIESGO.¿Hay categorías de riesgos predefinidas, p.ej. fuentes de riesgos que pueden estar vinculadas a riesgos identificados o incluso ayudar a identificar riesgos nuevos?. Una herramienta importante para definir las categorías delos riesgos es un estructura de desglose de riesgos (RBS), que es una forma de estructurar las causas potenciales de riesgo.Los riesgos del proyecto no se incluyen en la RBS.
  • DEFINICIONES DE LA PROBABILIDAD E IMPACTO DE LOS RIESGOS. Permite que todos los interesados del proyecto tengan unan interpretación común de la descripción especifica de los riesgos.Por ejemplo, si un riesgo se califica como “medio” y no hay ninguna definición previa,podría haber diez interpretaciones distintas para los diez miembros del equipo.
  • MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO.¿Cómo se representará la exposición al riesgo del proyecto y en qué formato?
  • REVISIÓN DE LA TOLERANCIA DE LOS INTERESADOS.Si hay necesidad de revisar la tolerancia al riesgo por parte de los interesados,debe documentarse aquí.
  • FORMATO DE LOS INFORMES.¿Cómo se informará de la situación de riesgos y en qué formato?
  • SEGUIMIENTO.¿Cómo se registrarán las actividades de gestión de riesgos para beneficio del proyecto en curso?

El siguiente artículo pertenece al  libro “El compañero de bolsillo de la guía del PMBOK@“ basada en la Guía del PMBOK 5ª edición del PMI,en su capítulo 11.1 que nos habla acerca de la Gestión de Riesgos del Proyecto.

Editada by Van Haren Publishing y como Jefe de Proyecto de Traducción Jose Barato.


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